Tina Buch Olsson, Chefkonsulent, HR & Ledelse, Dansk Erhverv

Lederens vigtigste mission er at spille medarbejderne gode

Den væsentligste opgave for den moderne leder er at kunne skabe virksomhedens ønskede ­resultater gennem kompetente medarbejdere, der trives. Det er et udsagn, vi alle kender godt. Et udsagn, vi ­nikker genkendende til – alle os – der arbejder med ledelsesrådgivning og ledelsesudvikling. Men det er lettere sagt end gjort, og udsagnet efterlader af og til ledere i en svær situation, fordi det ikke altid er så nemt at fuldføre i praksis.

Som leder i dag har man nemlig rigtig mange kasketter på og man skal navigere i krydsfeltet mellem medarbejdere, kollegaer, topledelse, samarbejdspartnere og kunder. Et krydsfelt, der kan være udfordrende.

Det væsentligste udgangspunkt for at nå frem mod målet om trivsel og resultater er at huske på, at ledelse handler om ledelse. Om at vise vejen. Om at sikre at alle medarbejdere løber mod det samme mål, selvom de løber forskelligt. At ledelse ikke handler om, at lederen løber mod mål med medarbejderne halsende bagefter, men at lederen skubber medarbejderne foran sig mod målet.

Om at få medarbejderne involveret og bragt i spil på en måde, der frisætter talenter og skaber rum for, at medarbejderen selv kan tage ansvar for opgaven. At medarbejderen selv har indflydelse på opgaveløsningen. At lederen arbejder med det naturlige fokus, at det er medarbejderne, der ved bedst, på deres område.

Det kræver opbakning fra topledelsen at bruge tid på ledelse, men tiden med medarbejderen er nøglen til resultatskabelse og trivsel
Tina Buch Olsson

Mange ledere er handlekraftige og løsningsorienterede. Det er gode lederkompetencer og muligvis årsagen til, at lederen blev leder. Men disse gode personlige kompetencer kan komme til at stå i vejen for involverende ledelse. Hvis lederen tror, at han eller hun skal vide alt og fixe alt. At skulle vide alt og fixe alt bliver i øvrigt også et voldsomt åg for lederen, der ender med alt for mange møder med alt for mange opgaver. Det handler om delegering, og det handler om involvering. Begge dele kræver øvelse. Men øvelsen er givet godt ud, og resultatet er, at lederen får involveret medarbejderen – ikke bare på papiret, men rent faktisk får bragt medarbejderens viden eller kunnen i spil. Rent faktisk får spillet medarbejderne gode.

Det handler om dialog

Vi har talt om coaching som et godt ledelsesværktøj i årevis. Og nej, lederen kan ikke coache hele vejen igennem, men skal også kunne udstikke retning og være tydelig på spillebanen. Lederen skal kunne formulere målsætninger, og lederen skal kunne give svar. Men hvis vi skal bringe involvering – og delegering – ned på flad fod, og rent faktisk udøve det, så handler det om at stille spørgsmål – og om at lade medarbejderne løbe med bolden. Ikke som leder kun at forholde sig til alt det, vi kan læse om i lærebøgerne. Eller høre om i et foredrag. Ikke at gætte på, om dine medarbejdere har forstået de nye strategiske målsætninger. Om forandringen er godt nok kommunikeret. Ikke at gætte på, om der er modstand mod forandringen. Ikke at gætte på, hvad der motiverer dine medarbejdere. Ikke at gætte på, om de trives – eller mistrives. Men at spørge dem. Gå i dialog. Medarbejderne har også et ansvar for at komme til lederen med afgørende spørgsmål, men lederens rolle er at skabe rum, invitere til dans. Give medarbejderen muligheden for at komme på banen.

Gratis: Deltag i konkurrencen om Martin Thorborgs nyeste bog her

”Har jeg tid til al den dialog”? Spørger mange ledere mig om. Ja, og du har ikke tid til at lade være. Investeringen er givet godt ud. Hvis du vil nå dine mål. Og hvis du vil være leder og ikke brandslukker. Det kræver opbakning fra topledelsen at bruge tid på ledelse, men tiden med medarbejderen er nøglen til resultatskabelse og trivsel. Og det handler ikke om at lederen skal være tilstede konstant, men at lederen skal være tilstede i tiden. Synlighed og tilgængelighed har i sig selv ingen værdi. Men værdien ligger i at have moden, lysten og vilje til dialogen. Med kollegaer, med medarbejdere og også med egen chef når der er brug for forventningsafstemning. Det er ikke et spørgsmål om hvornår og hvor tit, man som leder taler med medarbejdere eller med topledelsen, man at man gør det til tiden. At tiden sammen gøres meningsfuld og at meningsløs tid minimeres.

Tilbage til Moderne Ledelse