Foto: Kaleidico // Unsplash.

Nye krav til fremtidens ledere

Evnen til at kunne håndtere dilemmaer, forstå digitaliseringens muligheder og være god til at samarbejde i teams er blandt succeskravene til fremtidens ledere. Fem eksperter giver her deres bud på, hvad ledere skal være særligt ­opmærksomme på for at lykkes i lederjobbet.

Tags: ,

Sofie Halkjær, Direktør & Partner hos forandringseksperten HUMAN UNIVERZ.

”Lederne er et produkt af de krav, virksomhederne har stillet til dem, og derfor må de også tage ansvar for det paradigmeskift, der er nødvendigt. Essensen er at rykke os fra en ledelsesstil styret af kontrol til en ledelsesstil med et mere åbent og eksperimenterende mindset.

Som leder starter rejsen med at erkende, om du – groft sagt – er styret af tillid eller frygt

Sofie Halkjær.

Arbejdsmarkedets nye generationer gider ikke blive kostet rundt – de vil have indflydelse og medansvar. Hvis du vil være en succesfuld leder, er du derfor nødt til at tænke i samskabelse og helhed. Ingen kan alt alene, så inddrag medarbejderne og giv dem medansvar. Det lyder nemt, men det er det ikke. Det kræver nemlig både, at du tør slippe kontrollen og tage det fulde ansvar for konsekvenserne. Og dét kræver mandsmod. Det opnår du lettest via selvindsigt.

Som leder starter rejsen med at erkende, om du – groft sagt – er styret af tillid eller frygt. 95 procent af os er styret af frygt for at fejle, så det er ingen skam – men aldeles nødvendigt at lægge bag sig. Kun med en autentisk, nærværende og ærlig ledelsesstil kan du få medarbejderne med dig. Ja, du vil tabe nogen. Til gengæld får du de rigtige med dig. Og så kan alt pludselig lade sig gøre”.

Henrik Holt Larsen, professor ­emeritus på Copenhagen Business School og ­forfatter til en række bøger om ledelse

”Værdi- og purposebaseret ­ledelse, hvor man skaber et fælles ideologisk fodslag i en virksomhed, fylder i disse år mere og mere, men det er kombineret med sin modsætning, nemlig decentralisering og lokalt ansvar. Derfor skal ledere kunne sætte rammer (retning og mening) og skabe vilkår, men skal overlade ansvaret for den konkrete arbejde til den enkelte medarbejder. Det lægger især et pres på mellem­lederne, for de skal jonglere mellem at lede nedad og opad. Samtidig får vi mere og mere ”diffus” ledelse i form af netværks- og virtuelle organisationer. Men én ting ændrer sig ikke, og det er fokus på leadership, dvs. de gode og sunde personlige kvaliteter som f.eks. respekt, indlevelsesevne, ­humor og redelighed.”

Digitaliseringen og hastige forandringer gør på én gang virtuel ledelse til et krav, et vilkår, en udfordring og en fordel

Henrik Holt Larsen.

”Digitaliseringen og hastige forandringer gør på én gang virtuel ledelse til et krav, et vilkår, en udfordring og en fordel. Flere og flere medarbejdere og ledere kan arbejde når som helst og hvor som helst, fordi kommunikationen er virtuel. Det giver enorme fordele, men udhuler samtidig den fysiske ledelse såsom øjenkontakt og formelle/uformelle møder.”

”Ledelse kræver valg mellem modsatrettede hensyn, balance mellem fordele og bivirkninger og kompromisser mellem modstridende interesser. Situationer med disse karakteristika er dilemmaer, og derfor er lakmusprøven på god ledelse at udøve dilemmaledelse. Ledere skal kunne mestre at identificere, analysere og håndtere dilemmaer – herunder vælge sine bivirkninger med omhu.”

Gitte Astrup Melgaard, kommerciel direktør i konsulentvirksomheden Add Value:

”Det allervigtigste, som fremtidens ledere skal blive bedre til, er at spille sammen i det team, de er en del af. Som det er nu, oplever jeg, at mange ledergrupper består af ledere, der går i hver sin retning, og det har mange negative konsekvenser.”

Hvis I ikke arbejder sammen, kan I heller ikke forvente, at de øvrige ledere og medarbejdere kan arbejde sammen

”På toplederniveau er der meget, som kan spænde ben for samarbejdet i en ledergruppe. Det kan for eksempel være ønsket om hver især at sætte sit aftryk. Det kan også være den indbyrdes konkurrence, der ofte er mellem topledere på snart sagt alle parametre.

Gitte Astrup Melgaard, kommerciel direktør i konsulentvirksomheden Add Value

Men hvis ikke topledelsen kan arbejde sammen, kan den ikke gennemføre strategiske forandringer. Det siger jeg ofte meget direkte til de direktører, jeg arbejder med: ´Det er jeres skyld, når tingene ikke lykkes. Hvis I ikke arbejder sammen, kan I heller ikke forvente, at de øvrige ledere og medarbejdere kan arbejde sammen´.”

”En anden grund til, at det er så vigtigt, at ledere kan arbejde sammen, handler om de krav, som de unge medarbejdere stiller. Generation Z har stor fokus på relationer, vil have en mening med arbejdet og forventer at blive en del af en kultur, hvor man arbejder sammen.”

”Ofte er det en lang proces, når ledere skal lære at blive bedre til at samarbejde. Det er bestemt ikke alle ledere, der endnu kan det – men det er noget, alle kan lære!”

 

Kim Kristensen, ceremonimester i Kongehuset, tidligere oberst i Forsvaret og modtager af prisen som Årets Leder 2009

”Den gamle ”kæft, trit og ­retning”-leder er for længst begravet i den succesfulde virksomhed, og det samme gælder ledere, som alene kan styre efter KPI´er, regneark og dokumentationskrav. Moderne ledere skal se sig selv som trænere, coaches og mentorer for medarbejderne. Med en ballast i rygsækken bestående af ledelsesmagt og -kraft samt forhåbentlig faglig dygtighed sætter lederen sig selv i spil ved netop at lede ved faglighed, ordentlighed og som rollemodel for alle omkring sig.”

For at få succes i fremtiden skal lederne også kunne forstå digitaliseringens og automatiseringens muligheder for virksomheden

”For at få succes i fremtiden skal lederne også kunne forstå digitaliseringens og automatiseringens muligheder for virksomheden. Evnen til at være agil i strategiplanlægningen, omsætte den til en ”træningsplan” for virksomheden og sætte det rigtige hold kommer til at være afgørende for succes eller fiasko. Også hurtighed bliver et succesparameter. Det kræver modige ledere, som accepterer, at alt ikke bliver 100 procent perfekt, når hastighed er afgørende; Hellere tre gange 80 procent rigtige beslutninger, som betyder hurtigere handlinger end konkurrentens, end ensidigt fokus på det ufejlbarlige.”

Kim Kristensen.

”Samtidig skal lederne give en masse af sig selv. Alle skal kunne se, mærke og føle lederen. Min oplevelse er, at hvis lederen ikke hviler i sig selv, får lederen ikke følgeskab i de vanskeligste situationer. Den kinesiske general SunTzu sagde: ”Hvis du behandler dine soldater, som var de dine egne børn, vil de følge dig igennem de dybeste dale”. Det må jo betyde, at man skal elske sine soldater. Det oplevede jeg under krigen i Helmand-provinsen i Afghanistan, at mine forrest indsatte ledere gjorde. Spørgsmålet til lederne på virksomhederne er derfor: Elsker du dine medarbejdere?”

Henrik Møller, HR Manager og partner hos teambuilding-leverandøren CoastZone

”I fremtiden skal man som ­leder være dygtig til at bestride en dobbeltrolle, hvor man dels er leder for sine medarbejdere, dels indgår i teams med dem. Balancen ligger i, at man skal være i stand til at agere på lige vilkår med de medarbejdere, man samtidig er leder for.”

”På den kommunikative front skal man som leder på den ene side være dygtig til at sidde i helikopteren og nøgternt definere og præcisere de mål, der arbejdes frem imod, og på den anden side i adfærdsmæssig kontekst beskrive de følelser, der kan opstå, mens teamet arbejder frem mod målet, og når teamet har nået sit mål. Det stiller krav til lederen om at være klar i sin kommunikation og sikre medarbejdernes tillid og opbakning. I sidste ende skal alle sidde tilbage med en ”VI”-følelse og en fællesskabsfølelse a la den, man for eksempel har på et fodboldhold, hvor alle er afhængige af hinanden for at kunne vinde kampene og dermed fejre succeserne.”

Ledere skal lære at vise sårbarhed og lytte frem for at fokusere på at have styr på alt

Henrik Møller.

”Ledere skal lære at vise sårbarhed og lytte frem for at fokusere på at have styr på alt, have alle de bedste svar og ikke have nogen svagheder. Det er faktisk en god idé at være stille, når andre kommer med bud på, hvordan man kan løse udfordringerne for dermed at finde de bedste løsninger.  Stilhed i kommunikationssammenhæng kan meget. Et godt værktøj som leder er at bruge tiden, hvor en anden taler, på at lytte og være tilstede i den andens forskellighed, i stedet for at sidde og over­veje, hvad man selv vil sige, så snart der er mulighed for at udnytte den andens vejrtrækning til at få ordet!”

Tilbage til Ledelse