Når dem, der har bygget strategien, ikke kender den, så bliver det en svær øvelse at mobilisere eksekveringskraft i resten af organisationen. Foto: Colourbox.

Lederne skal have stærke eksekveringskræfter

Ledelsesudvikling er en stor industri. Der investeres ­massivt i at dygtiggøre lederne for at blive de foretrukne, de bedste, dem med de mest ­tilfredse kunder og med­arbejdere. Jo bedre ­ledere jo bedre performance.

Regeringen har afsat 300 mio kr. til at forbedre lederskabet i det offentlige. Ifølge vores danske ledelsesguru, Rasmus Hougaard, investeres der årligt i USA 120 mia kr. i lederudvikling – og det estimeres at vækste med 14% frem til 2022. McKinsey rapporterer, at 75% af alle strategier, der fejler skyldes mangel på kompetence og engagement. Når nu det er lederens rolle netop at løfte kompetencer og engagementet, så skal der selvfølgelig investeres i deres udvikling.

Men hvad skal man så investere i? Ja, udover de sædvanlige basale ledelseskompetencer, som alle leder skal have i lederskabet, så er jagten sat ind på de strategiske nøgle-kapabiliteter, som accelererer evnen til at eksekvere på organisationens topprioriteter. Eksekveringskraft er derfor et must-have som leder, når de korte, sprintede strategiplaner skal gennemføres.

Hvor skal lederne anvende al den eksekveringskraft?

Udfordringen er bare, at lederne ikke kender de strategiske topprioriteter, så vi træner lederne til at køre stærkt uden destination. I research fra 2018 (“No One Knows Your Strategy – Not Even Your Top Leaders”) fastslår Donald Sull, at 97% af seniorlederne har en klar forståelse af både strategien og hvordan deres arbejde bidrager til den (selvfølgelig – det ville jeg også svare, hvis jeg blev spurgt). MEN når der bliver spurgt ind til de tre vigtigste ­prioriteringer, så kan kun 51% af topledelsen nævne dem.

Når dem, der har bygget strategien, ikke kender den, så bliver det en svær øvelse at mobilisere eksekveringskraft i resten af organisationen. Det viser undersøgelsen også, da kun 22% og 18% for de to næste ledelseslag kan nævne top-3 prioriteringerne. Helt ude i frontlinjen, hvor der er et kæmpe eksekveringsansvar, er det kun ca. 1 ud af 10 ledere, der har styr på de strategiske prioriteringer.

Hvis eksekveringskraft er en kritisk kompetence for at lykkes med strategiplanen, så er det endnu mere kritisk, at lederne ved, hvad der skal eksekveres på, så der ikke udvikles ledere, der løber stærkt og effektivt efter planer, de selv tænker, er vigtige.

Formål og eksekvering hænger sammen

Tre tips til at udvikle eksekveringskraft på de strategisk rigtige områder fra Stephen Bungays bog The Art of Action: Kør efter agile planer, så læg ikke planer ud over det, der med rimelighed kan forudses – det skal alligevel laves om Planerne giver handling ved at kommunikere lige præcis så meget omkring strategiens hensigt, som er nødvendigt for, at en enhed kan opfylde sit formål. Handlingerne skal give resultater, så giv frihed til at beslutte og handle inden for rammerne.

Status på eksekveringen

De overordnede planer bliver eksekveret. Ambu og Ørsted har begge leveret stigninger i både omsætning og indtjening. Royal Unibrew fremlagde det flotteste regnskab i bryggeriets historie. SAS slår passager-rekorden. Carlsberg tredoblede overskuddet. Solars to-årsstrategi virker og de leverer den bedste indtjening siden 2010. LEGO vækster og tjener penge igen. Vores stolte virksomheder leverer altså på de strategier, som Donald Sull fortæller, at lederne ikke kender.

Tilbage til Ledelse